CONSULTING FÜR DEN NEUAUFBAU B.Z.W. DIE MODERNISIERUNG VON WERFTANLAGEN SOWIE DEREN ORGANISATIONSSTRUKTUREN
(WERFT-ORIENTIERTES CONSULTING)

Einleitender Hinweis:

Das Consulting für den Neuaufbau bzw. die Modernisierung von Werftanlagen sowie deren Organisationsstrukturen ist oftmals eine sehr umfangreiche und komplexe Aufgabe und erfordert - je nach Bedarf - neben den schiffbautechnischen Kenntnissen auch ein erhebliches Fachwissen u.a.in Volkswirtschaft, Seeverkehrswirtschaft, Betriebswirtschaft, Finanzwirtschaft, Wasserbau, Tiefbau, Hochbau, Gebäudetechnik, Umwelttechnik.
Es ist daher erforderlich und üblich, daß komplexere Consultingaufgaben durch ein Team von Experten verschiedener Fachrichtungen bearbeitet werden.
Nur Consultingaufgaben geringerer Ausdehnung und hauptsächlich technischer Ausrichtung können vom Schiffbauingenieur allein wahrgenommen werden, wobei es von Vorteil ist, wenn er betriebswirtschaftliche Kenntnisse (z.B.durch ein Zusatzstudium) hat.
Diese Aspekte wurden bei der Ausarbeitung des nachfolgenden Stoffes in Betracht gezogen, d.h andere beteiligte Fachgebiete wurden nicht vertiefend behandelt.


3.1 Vor-Investitions-Planung:
Bedarfs- und Durchführbarkeitsuntersuchungen

3.1.1 Allgemeines

Staatliche Organe wie private Unternehmungen stehen immer wieder vor der Aufgabe, aus einer Vielzahl möglicher Investitionsvorhaben die jeweils optimalen entsprechend ihrer jeweiligen Zielsetzungen auszuwählen. Während staatliche Organe diese Auswahl vornehmlich im Hinblick auf volkswirtschaftliche und soziale Ziele wie

vornehmen, streben private Unternehmungen vor allem nach betriebswirtschaftlichen Zielen (die z.T.konträr zu den volkswirtschaftlichen und sozialen Zielen des Staates liegen) wie (Generelle Darstellung von grundsätzlichen Unternehmenszielen sowie Maßnahmen zur optimalen Zielerreichung bei privatwirtschaftlich orientierten Unternehmungen siehe Anlage 3.01).

Jedes Land bietet grundsätzlich eine Fülle von Investitionsmöglichkeiten, von denen jedoch nur ein Teil eine Verbesserung im Sinne der vorgenannten Zielsetzungen verspricht und nur wenige detaillierten, kritischen Prüfungen standhalten.

Generelles Ziel der Vor-Investitions-Planung in Form von Investitionsstudien muß daher eine den angestrebten Zielsetzungen entsprechende Auslese unter den verschiedenen Investitions- möglichkeiten sein bzw. - wenn (z.B.aus politischen Gründen) eine bestimmte Investitions- möglichkeit bereits weitgehend fixiert wurde - diese Investitionsmöglichkeit durch eine Investitionsstudie detaillierter zu definieren und zu analysieren.

Folgende Investitionsstudien werden im Anhalt an die Anforderungen und Terminologie der internationalen Finanzierungsinstitutionen, die häufig Auftraggeber dieser Studien an Consultants sind, unterschieden: Alle Studien verfolgen das vorgenannte generelle Ziel, unterscheiden sich jedoch inhaltlich in ihren speziellen Aufgaben.

Aufgabe der "Investment Opportunity Study" ist eine erste Auswahl unter allen Investitions- möglichkeiten. Gegenstand dieser Studie muß dementsprechend eine sehr detaillierte Analyse der Gesamtsituation des betreffenden Landes sein, um die Prioritäten festzulegen, nach denen die Projektauswahl erfolgen soll. Ihr zweiter Teil stellt eine globale, jedoch schon quantitative Prüfung der einzelnen Investitionsmöglichkeiten dar.

Die "Pre-feasibility Study", als zweite Stufe des Auswahlprozesses, basiert auf den bereits festgelegten Prioritäten und beinhaltet eine detailliertere Untersuchung der vorausgewählten Investitionsprojekte.

Die "Feasibility Study" erstreckt sich schließlich auf eine genaue, ins einzelne gehende Untersuchung der Projekte, deren Durchführung nach den Ergebnissen der vorausgegangenen Untersuchungen angezeigt erscheint. Eine ins einzelne gehende Untersuchung einer bereits fixierten Investitions- möglichkeit (siehe oben), wie meistens im Werft-orientiertem Consulting vorkommend, läuft ebenfalls unter der Bezeichnung "Feasibility Study" (oder seltener auch "Evaluation Study"). Hierbei entfällt natürlich der Vorlauf einer "Investment Opportunity Study" und einer "Pre-feasibility Study", da eine Auswahl unter verschiedenen Investitionsmöglichkeiten nicht vorzunehmen ist.

Da - wie vorerwähnt - im Werft-orientierten Consulting meistens der Vorlauf einer "Investment Opportunity Study" bzw."Pre-feasibility Study" irrelevant ist, wird nachfolgend nur auf die "Feasibility Study" (bzw."Evaluation Study") näher eingegangen.


3.1.2 Feasibility Study

a) Sektoranalyse (Bedarfsuntersuchung)

Der Seeschiffbaumarkt ist ein ausgesprochen internationaler Markt mit großer Transparenz.
Wenn er dann - wie auch gleichzeitig der Schiffahrtsmarkt - auch ein freier und im Gleichgewicht von Angebot und Nachfrage befindlicher Markt - insgesamt oder in Teilbereichen - ist, ermittelt man den eventuellen Bedarf an zusätzlicher Werftkapazität für Schiffsneubauten - weltweit oder für Teilbereiche - aus einer wachsenden Nachfrage nach Schiffsraum (als Folge eines Seetransportwachstums und einem wachsenden Bedarf an nichtfrachttragenden Schiffen) wie nachfolgend vereinfacht beschrieben und in der Anlage 3.02 sowie im Beispiel in Abschnitt 3.1.3 - ebenso vereinfacht - grafisch bzw.rechnerisch dargestellt:

Zunächst ermittelt man für die einzelnen Segmente der frachttragenden Flotte (d.h.unterteilt nach Schiffstypen/evtl.auch Größenklassen) - oder nur den relevanten Teilbereich - den jährlichen Schiffsneubaubedarf wie folgt: Dieser frachttragende Schiffsneubaubedarf ist um eine Prognose der spekulativen Zusatznachfrage sowie um die Prognose eines zusätzlichen Nachfrageschubs nach neuen Schiffen/ Seetransportsystemen, die merklich wirtschaftlicher sind bzw. neuen Vorschriften genügen, zu erhöhen. Außerdem sind ggfls.Substitutionseffekte zwischen einzelnen Segmenten zu berücksichtigen (z.B.Tanker transportieren Getreide).

Das Ergebnis daraus stellt die prognostizierte Gesamtnachfrage (in tdw) nach frachttragenden Schiffsneubauten dar.

Diese prognostizierte Gesamtnachfrage nach frachttragenden Schiffsneubauten für alle Segmente - bzw.den relevanten Teilbereich - ist dann aus tdw über BRZ in gBRZ gemäß Anlage 3.03 umzurechnen und - soweit relevant - durch eine Nachfrageprognose für die verschiedenen nichtfrachttragenden Schiffe (in gBRZ / umgerechnet aus BRZ gemäß Anlage 3.03) zu erweitern.

Von dieser prognostizierten jährlichen gesamten Schiffsneubaunachfrage ist die vorhandene Schiffsneubaukapazität (Kapazität aller relevanten Werften) abzuziehen. Die Differenz zeigt die notwendige Erhöhung der weltweiten bzw.Teilbereichs-relevanten Schiffbaukapazität, die durch zusätzliche Werften und durch Kapazitätssteigerung von vorhandenen Werften abzudecken ist.

Anhand dieses Ergebnisses und der Ergebnisse aus einer Analyse der Konkurrenzentwicklung - d.h.der zukünftigen Entwicklung des Angebotsmarktes - würde man dann entscheiden, ob bzw.welche zusätzlichen Schiffsneubaukapazitäten man schaffen will.

Leider ist aber der weltweite Schiffbaumarkt in vielen Segmenten weder im Gleichgewicht noch frei, d.h.verzerrt durch folgende Gegebenheiten:

Dieser von Südkorea und den aufstrebenden Schwellen- und Entwicklungsländern betriebene Verdrängungswettbewerb verhindert leider den Marktausgleich in vielen Segmenten (insbesondere des anteilig großen frachttragenden Massenschiffbaus), der insbesondere von den europäischen Schiffbaunationen durch Kapazitätsbeschränkungen und Subventionsabbau auf den Weg gebracht wurde.

Leidtragende sind insbesondere die europäischen Schiffbaunationen, die mit eingeschränkter Staatshilfe versuchen, Marktanteile insbesondere auch durch Ausweichen in höhere Schiffbautechnologien/ Marktnischen und durch extreme Betriebsrationalisierungen zu halten.

Das Fazit daraus für eine Bedarfsanalyse "zusätzliche Schiffbaukapazität":
Nur in einigen wenigen Segmenten/Nischen (z.B.Kreuzfahrtschiffe, Fahrgastfähren, Gastanker) und bei lokalen Flotten im Falle von Schiffbauländern, die für den Bau dieser Flotte Importrestriktionen festgelegt haben, kann man den Bedarf an (zusätzlicher) Schiffbaukapazität durch das übliche Marktforschungsinstrumentarium (wie oben beschrieben) ermitteln.

Ansonsten wird der Bedarf an (zusätzlicher) Neubau- und Reparaturkapazität d.h.das (wachsende) Produktionsziel des zu beratenden Unternehmens aus den individuellen strategischen, volkswirt- schaftlichen und anderen Interessen des relevanten Staates und seiner Unternehmen sowie aus den geografischen, technischen, personellen und finanziellen Möglichkeiten zu bestimmen sein. Dazu gehört auch die Festlegung der Fertigungsbreite (Schiffstypen/-größen, Neubau und/oder Reparatur) und Kapazität sowie - bei neuen Werften - die Standortfestlegung, ggfls.nach (vergleichenden) Voruntersuchungen wichtiger Aspekte aus dem nachfolgenden Abschnitt "Grobplanung der Werft".


b) Projektanalyse: Technische und organisatorische Gestaltung
(Grobplanung der Werftanlagen und -organisation)
Nach Festlegung des Produktionszieles (Fertigungsbreite, Kapazität), das vielfach in Stufen erreicht werden soll, sowie des Standortes (nur bei neuen Werften) ist eine Grobplanung der Werft in folgenden Schritten durchzuführen: Da bei neu aufzubauenden Werften anders als bei der Verbesserung vorhandener Werften zu verfahren ist, wird dieses auch bei der nachfolgenden Feststellung des Ist-Zustandes getrennt behandelt:

i) Feststellung des Ist-Zustandes bei neu aufzubauenden Werften
Soweit nicht bereits durch (neuere) Untersuchungen bei zuständigen Behörden etc. vorliegend, sind u.a.folgende Ist-Zustands-Aufnahmen durchzuführen:


ii) Feststellung des Ist-Zustandes bei Verbesserung vorhandener Werften

Als Grundlage für die Planung von Verbesserungen vorhandener Werften sind - soweit nicht direkt dem Werftmanagement bereits vorliegend bzw.für die Verbesserungsziele uninteressant - ebenfalls die vorstehend unter a) aufgeführten Ist-Zustandsaufnahmen durchzuführen sowie u.a.folgende zusätzliche Gegebenheiten festzustellen und zu bewerten: Für die weitere Bearbeitung des Projektes und für eventuelle spätere Nachforschungen ist eine lückenlose und detaillierte Dokumentation über die Ist-Zustands-Aufnahme zu erstellen (Beschreibungen,.Auflistungen, Zeichnungen/Skizzen, Fotos, Dokumente etc.).


iii) Grobkonzipierung des Soll-Zustandes

Ausgehend von den festgelegten Produktionszielen und den vorgenannten Ist-Zustandsfeststellungen sowie unter Beachtung der auf eine erfolgreiche Zukunft ausgerichteten Unternehmensziele (siehe Anlage 3.01 als Schlagwortgeber) ist eine Grobkonzipierung der Werft - ggfls.in mehreren Ganz- oder Teilalternativen und vielfach unter Verfolgung eines mehrstufigen Auf- bzw.Ausbaus - durchzuführen. Dabei sind im wesentlichen folgende Aspekte/Vorgänge in Betracht zu ziehen und zwar beim Neuaufbau von Werften als neu zu schaffende Anlagen/ Organisationsstrukturen und bei der Verbesserung (Rationalisierung) vorhandener Werften - soweit notwendig und geeignet - unter Beibehaltung existierender Gegebenheiten:

Bezüglich "Hardware" d.h.Werftanlagen, Systeme, Einrichtungen etc. (Details dazu: siehe Hinweise in Kapitel 3.2 etc.): Der Detaillierungsgrad der vorgenannten Grobkonzipierung des Werftanlagen-Sollzustandes sollte nur soweit getrieben werden, daß eine technische Gesamtbewertung und eine Kostenschätzung für Wirtschaftlichkeits- und Finanzierungsuntersuchungen vorgenommen werden kann.

Bezüglich "Software" d.h.Organisation, Informationsprozesse etc. (Details dazu: siehe Ausführungen in Kapitel 3.3 etc.): Auch hierbei sollte der Detaillierungsgrad nur soweit getrieben werden, daß eine generelle Gesamtbewertung und eine Betriebskostenschätzung für Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen durchgeführt werden kann.


c) Projektanalyse: Durchführung

Für die Implementierung des Projektes einschl.der Produktionsvorbereitungsphase ist im Rahmen der "Feasibility Study" zu erstellen:
i) Grob-Zeitplan für den Auf- bzw. Ausbau der Werft

Nach Auflistung aller wesentlichen Aktivitäten für den Auf-bzw.Ausbau der Werft wie

ist die Sequenz und der Zeitbedarf aller Aktivitäten in grober Form durch Balkendiagramm und/oder Netzplan zu entwickeln und darzustellen.


ii) Grob-Zeitplan für die Vorbereitungsphase der Produktion

Für die Vorbereitungsphase der Produktion, die parallel zur Auf-bzw.Ausbauphase der Werft ablaufen sollte, sind ebenfalls alle wesentlichen Aktivitäten aufzulisten, so u.a.

Die Sequenz und der Zeitbedarf dieser Aktivitäten ist ebenfalls in grober Form - soweit erforderlich unter Verkettung mit den Aktivitäten der Auf-bzw.Ausbauphase der Werft - durch Balkendiagramm bzw.Netzplan zu entwickeln und darzustellen.


iii) Grob-Zeitplan für die Produktionsanlaufphase und die Vollproduktion

Entsprechend den Verkaufs- und Produktionszielsetzungen sowie den technischen und organisatorischen Möglichkeiten ist ein Grobzeitplan für die Produktionsanlaufphase und die Vollproduktion zu entwickeln und darzustellen.
Sofern die Produktionsanlaufphase bereits während der Auf-bzw.Ausbauphase der Werft beginnen soll/kann, ist die notwendige Verkettung mit den Aktivitäten der Auf- bzw Ausbauphase sowie der Produktionsvorbereitungsphase zu berücksichtigen.


iv) Bedingungen für den Auf- bzw.Ausbau der Werft

Die externe Transportsituation für die Heranschaffung der Baumaterialien, Anlageteile, Bau- und Montagegeräte etc., die für den Auf-bzw.Ausbau der Werft erforderlich sind, muß untersucht und festgelegt werden.
Ferner sind die Bau- und Montagebedingungen für den Auf- bzw.Ausbau der Werft zu untersuchen und - soweit möglich - festzulegen, so u.a.die Verfügbarkeit in- bzw.ausländischer Experten und Ingenieurbüros, in- bzw.ausländischer Arbeitskräfte (Qualifikation!), Energien, Rohstoffe und Hilfsmaterialien, Transport- und Montagegeräte. Diese Verfügbarkeit ist in den o.a.Grob-Zeitplänen -soweit erforderlich - zu berücksichtigen.


d) Projektanalyse: Investitionskosten und Finanzierung

Für die nachfolgende wirtschaftliche Betrachtung und Bewertung ist u.a.zu erstellen:
i) Aufstellung der Investitionskosten

Hierzu zählen die Kosten für direkt mit der Investition verbundene Lieferungen und Leistungen wie sowie die Kosten für Produktionsvorbereitungen wie

ii) Finanzierungsplan

Für die vorgenannten Investitionskosten ist ein grober Finanzierungsplan (Quelle, Menge, zeitlicher Ablauf der Auszahlung sowie des Kapitaldienstes) zu erstellen, der aufzugliedern ist u.a. in

e) Projektanalyse: Wirtschaftliche Betrachtung

Die wirtschaftliche Betrachtung eines Industrieprojektes kann unter Anwendung verschiedener Methoden erfolgen, wobei jedoch den "dynamischen" Verfahren der Vorzug gegeben werden sollte gegenüber den einfachen ("statischen") Verfahren (siehe hierzu auch Kapitel 2.1.2): Mit dem Ziel, die Wirtschaftlichkeit des Projektes vorzugsweise nach der Kapitalwertmethode zu beurteilen, werden zunächst alle jährlichen Einnahmen (Cash Inflows) und Ausgaben (Cash Outflows) für den relevanten Betrachtungszeitraum (Aufbau-/Ausbauzeit sowie Nutzungszeit der Produktionsanlage) abgeschätzt, aufgelistet und summiert sowie anschließend zwecks Ermittlung des Kapitalwerts mit dem Abzinsungsfaktor (Present Worth Factor PW) multipliziert (Grundlagen siehe Kapitel 2.1.2):


i) Einnahmen:

ii) Investitionsausgaben:

iii) Produktionsausgaben

Hierzu zählen die während der Produktionsanlaufphase und der Vollproduktion anfallenden gesamten Kosten wie

iv) Steuerausgaben:

f) Projektanalyse: Sonstige Untersuchungen

Neben der Betrachtung der Wirtschaftlichkeit der Produktionsanlage sollte ggfls.auch eine Untersuchung der erwartbaren Liquidität des Unternehmens über den gesamten Nutzungszeitraum mit Ermittlung des betriebsnotwendigen Kapitals erfolgen.
Abgesehen davon, kann von staatlicher Seite unter Umständen eine volkswirtschaftliche bzw.sozio-ökonomische Analyse erwünscht sein. Eine derartige Analyse sollte von kompetenter dritter Seite erfolgen.

Weitere Einzelheiten für die Anfertigung einer "Feasibility Study" siehe z.B.

3.1.3 Einfaches Beispiel:
"Feasibility Study for Production of Inter-island Cargo Ships"

In Anlage 3.04 wird vereinfacht und verkürzt eine Durchführbarkeitsuntersuchung für den Neuaufbau einer Werft zum Bau von interinsularen Frachtschiffen in den oben abgehandelten Schritten dargestellt. Das Ergebnis der Beispieluntersuchung zeigt einen positiven Kapitalwert bei Annahme eines Zinsfußes von 10%. Die angenommene Projektlösung kann daher als wirtschaftlich bezeichnet werden.

In der Praxis ist eine derartige Durchführbarkeitsstudie natürlich sehr viel ausführlicher und wird in detaillierter Berichtsform an den Auftraggeber der Studie abgeliefert


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